任正非别被平凡的职工绑架了一套让职工自动干的薪酬形式

原标题：任正非：别被平庸的员工绑架了，一套让员工主动干的薪酬模式

任正非是一位非常严厉的领导者，脾气非常暴躁。

他说：“管理不是一团和气，不是风平浪静，该批评的时候，就必须严厉批评。”

曾经有一次，任正非批评华为的副总裁，批评了半个小时以上，有些女副总裁实在忍不住，现场直接掉眼泪。

任正非说：“做管理就是不怕员工走人，各级管理干部不要追求公司里一团和气，要有批评和自我批评的作风。”

但凡优秀的领导者都很有个性和脾气。像董明珠、柳传志、王健林、乔布斯，他们批评起员工来，都非常严厉。

日本的稻盛和夫，是一位大圣级别的企业领袖。他也在公开场合说过，他批评员工非常严厉，甚至还当场把员工开除了。

可见优秀的领导者，都一个共同的特性，就是严格。

但他们的严格是有前提的，他们严格的前提是做到了无私心，严格的前提是把员工的利益解决好。

员工预期利益的安全感问题，如果没有解决好，只是一味的严格，谁都不会长远的跟随你发展。

必须有利益机制作为前提，文化作为保障，公司的员工才会有粘度。

有了这个前提，批评的文化就显得很重要。

很多成长型公司的管理者不敢批评员工，通常表现在以下这些方面。

1、领导者认为，自己作为领导者，即使员工多次犯错，也应该包容大度，所以他就不去批评员工。

2、领导者不敢处罚员工，当员工违反了公司的制度，领导者生怕得罪员工，所以通过牺牲制度，来收买员工的人情，让员工感恩戴德。

以上都是非常不职业化的表现，公司制度之所以会落空，就是领导者太顾及情面，最后导致制度形同虚设。

3、领导者不敢给员工压力，在制定目标的时候，总是制定容易完成目标。

领导者在带领团队的时候，目标必须制定三级目标，包括底线目标、考核目标、冲刺目标。

底线目标就是员工可以做得到的，而考核目标和冲刺目标是有一定压力的。只有分三级目标，再配合三级激励政策，才能最大程度的激活员工。

很多企业的领导者，既不敢给员工更高一层目标的挑战，又不愿意考核员工。所以员工没有工作的动力和热情，也没有目标意识，这样的员工永远成长不了。最后导致公司被平庸的员工绑架了。

4、领导者因为怕得罪人，而不敢淘汰不合格的员工。

如果你的企业在实行《阿米巴+合伙人管理模式》，公司的部门实行独立阿米巴核算，人工成本都记在部门一切成本之中，阿米巴有盈亏。

作为部门的领导者，你还愿不愿意去留住这些平庸的员工，只有整个部门的人力成本跟你没有关系的时候，你才不愿意去淘汰员工。当部门的人力成本与你的利益，与团队的整体利益息息相关的时候，你就会主动淘汰平庸的员工。

很多成长型公司表面看起来一团和气，领导者不敢批评，不敢处罚，不敢淘汰，导致公司被平庸的员工绑架，最后公司的绩效水平越来越差。

又或者，能力强的员工犯错误，作为领导者不批评、不教育，导致公司领导无能，公司制度被架空，公司被明星员工绑架。

公司不管是被平庸的员工，或者被优秀的员工绑架，都是管理落后的表现。如何来解决这样一些问题，下面跟大家伙儿一起来分享几个策略。

1、建立起自我批评的文化价值百科观

在华为有个很重要的文化，是以奋斗者为本的文化。而奋斗者必须要具备一个很重要的精神，就是自我批判。

在华为人人都要自我批判，人人要懂得谦卑。

任正非说：“当同事批评你，你要感谢他。这是一个很重要的文化入口，批评是什么，批评是关爱，批评是勇气，批评是激励，批评是爱护，人家愿意批评你，是在帮助你成长。”

今天早上，我送我的小孩去上学的路上，跟他讲：“当老师批评你，你应该做什么？”

我的孩子说：“要虚心接受。”

我说：“对，要虚心接受老师的批评。为何需要虚心接受啊？”

他说：“老师是对你负责。”

我说：“你讲得很好，接下来你还要干什么。”

他说不知道还要干什么，我就教育他说：“你还要做一件事情，就是感谢老师的批评。”

很多孩子在面对老师的批评，都会产生对抗的情绪。有些学生在学校读书的时候，被老师一批评，他跟这个老师的关系就疏远了。甚至对这位老师讲这门课程，都有抗拒的行为，最后导致这门功课的成绩逐渐下降。这都是没有在孩子的心智中，建立起正确应对批评的价值百科观。

在职场中也是一样的，作为领导者一定要给员工说清楚这个道理，让所有员工都能意识到这样的一个问题。

批评是领导对你的爱护，批评是领导对你的激励，不批评员工的领导是一个烂好人。真正负责任的领导，都是有个性，并且愿意批评员工，对员工有要求的领导。

无能的领导者，经常表现出一团和气。无能的领导者，总是做烂好人。

所以文化建设的第一个入口，就是要建立起自我批评的文化。让员工接受这些思想理念，你才能够可以批评。

2、实行轮岗制，培养多技能的员工

企业不想被平庸的员工绑架，就必须实行轮岗制，让员工多掌握一些技能。

如果某位员工要离开，就让他离开，其他员工可以迅速补上这个位置。因为每个员工都是多技能的选手，只有这样你才不至于被孙悟空绑架。假如没有孙悟空，西天取经还要不要干，所以企业必须培养多技能的员工。

3、实行破格晋升机制

领导者想让员工的表现慢慢的变好，就要懂得破格晋升，不要等到年底才晋升。

企业要实行五星十档的薪酬机制，每半年有一次破格加薪的机会。在我们辅导的一些企业里，有些服务行业的员工，成长速度很快，流动性很大。这种情况下就应该以季度加星法，留住核心的优秀员工。

如果这些员工不接受批评，不接受压力，不接受考核，就不可能在五星十档的薪酬机制上得以加薪。

4、实行见习制

什么叫见习制，就是让优秀的员工成为见习主管、见习经理。

绩效水平达不到优秀的标准，不够正能量的员工是没有资格当见习主管和见习经理的。这个见习是通过竞争机制来实行的。那些不符合公司要求的，不能接受批评，不能及时调整自己情绪的玻璃心员工，会被五星十档的机制所淘汰。

5、淘汰机制

公司必须有相应的考核机制，包括文化贡献和业绩贡献的考核。

每半年下来，有些人可以从五星十档里面上调一档工资，有些员工能够直接进行警告，有些员工可以直接进行淘汰。这样淘汰机制就可以发挥作用，达到了赶走平庸员工的目的。

对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

• 1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
• 2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
• 3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
• 4）设计多线多目标管理，如下图：

目标的3+1激励设计

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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